Производство в ресторане без лишних потерь часть 2

Начало статьи читать здесь . 

4. Ненужная обработка

Потери этого вида связаны с добавлением готовому продукту свойств, которые не воспринимаются клиентом, как ценность, либо попросту ему не заметны. Это достаточно сложный для оценки в ресторане вид потерь, потому что очень многие действия, или затраты в общепите относятся к созданию его имиджа. Например, достаточно известная сеть ресторанов использует для своей службы доставки собственные брендированные автомобили Toyota Camry. С точки зрения создания дополнительной ценности доставляемому на таком автомобиле блюду или повышения операционной эффективности затраты на приобретения таких авто не имеют никакого смысла. Но с точки зрения имиджа, их негативная оценка не так очевидна. Затраты на оформление красивой подачи блюда, на качественную посуду, на удобные и качественные инструменты для поваров – все это ни в коем случае не является потерями. Но вот если шеф разработал новое блюдо в очень эффектной и красивой подаче, которую официант просто не может донести до гостя, не испортив при этом хрупкой конструкции, то такая форма подачи представляет собой  потери на ненужную обработку. Если дорогая посуда имеет форму, которая не позволяет ее просто мыть и хранить, то это тоже потери, от которых нужно избавляться, заменяя на красивую, но удобную в работе посуду. Создавая дополнительные сервисы или работая с оформлением нужно всегда задавать себе вопрос – а насколько для моих гостей будет ценно то, что я для них делаю. Если я не буду этого делать, насколько они заметят разницу? Поверьте, иногда крайне дорогие затраты, например в оформлении интерьера, остаются гостями незамеченными и являются ценностью только для повышения самооценки ресторатора. Но и это сильно зависит от контекста и может служить имиджу ресторана. 

 5. Время ожидания

Простои работников из-за ожидания – очередь к плите, инструментам, за свободным местом, ожидание уборки, заготовки. Вынужденные ожидания всего этого тоже являются разновидностью потерь. Если повар при выполнении своих операций вынужден чего-то ждать, то необходимо анализировать, есть ли возможность избежать таких ситуаций. Понятно, что нагрузки на кухню всегда неравномерны, бывает «авральное время», но гораздо чаще бывают затишья. В расчете на какую нагрузку рассматривать угрозы потерь от ожидания? Все зависит от возможностей и приоритетов ресторатора. Но расчеты правильнее начинать с выяснения максимально возможных производственных мощностей кухни. Необходимо понять, сколько одновременно типовых средних заказов может выдержать кухня в целом и каждая станция или цех в частности. Дальше необходимо выявлять «слабые места». Скорее всего, ваши работники или вы сами их и так знаете. Чего в «авральное время» ждут чаще всего? Какое оборудование работает на пределе своих возможностей? На что постоянно жалуется персонал? Не надо думать, что такие оптимизации всегда дороги и сложны. 

 6. Запасы с избытком

Приводят к прямым потерям: при хранении продукции (сроки годности, порча, утеря товарного вида) к затратам на занимаемое такими запасами место на отвлеченные денежные средства, «замороженные» в излишний товарный запас. Чем плохи излишние товарные запасы в ресторане понятно, но вот как определить, какой запас избыточен?

Арифметика тут проста – нужно считать срок оборачиваемости запаса и анализировать его. Кроме того еще нужно учитывать размер партии закупки и срок ее поставки. А для расчета отвлеченных денежных средств, крайне важны еще условия оплаты. Если вы успеваете обернуть партию товара до того момента, как приходит срок ее оплаты, то значит такие товарные запасы работают на вас, как беспроцентный кредит, полученный от поставщика. Ни в коем случае при расчете товарного запаса не стоит ориентироваться на срок хранения закупаемого продукта. Как часто мы слышим от закупщика, «да что будет с этой коробкой консервированной фасоли, она ведь два года может храниться». Его интерес при этом понятен – он минимизирует свои операции, закупая товар реже и большими партиями. Но зачем эти запасы вам?  Еще более сложный вопрос с алкоголем. Это дорогостоящие запасы, имеющие большой срок хранения. Но если в вашем баре оборачиваемость одной бутылки редкого сорта вина равен четырем месяцам, то зачем вам хранить их три? На год вперед? Вы боитесь, что она закончится и в страну ее больше не привезут? Но даже если так, то вспоминаем пункт 4, про потери от создания излишней ценности для клиента. К вам перестанут ходить, если конкретно этого вида вина в вашем заведении больше не будет? 

 7. Брак

Эти потери связаны с производством продукции ненадлежащего качества. Сгорело, не доварили, пересолили, плохо промыли, повредилось и пр.  Потери, связанные с браком приводят не только к потерям, связанным с порчей продуктов, но и с временными потерями на исправление ошибки. Понятно, что любой повар имеет право на ошибку и бороться нужно не с работником, а с системой. Например, с технологически сложными блюдами в меню. Или с теми блюдами, качество которых очень сильно зависит от ингредиентов строго определенного вида и марки. Если вы не можете обеспечить качество и своевременность поставки таких ингредиентов, то блюдо нужно исключить из меню. Следите за качеством, выявляйте причины появления брака и устраняйте эти причины. Если не можете устранить причины – избавляйтесь от таких позиций. Если кроме шефа блюдо никто не может приготовить без нареканий, то это или эксклюзивный ресторан одного повара или ошибка в менеджменте. Избежать потерь от брака призвана помочь система управления качеством HAССP. Но в том виде, как это внедряют в большинстве заведений нашей страны, она лишь помогает заработать проверяющим органам и консультантам, не идя дальше формального составления инструкций. Только от руководителя зависит, каким образом он будет строить систему качества в своем ресторане. 

 8. Провалы творческого потенциала

Этот вид потерь связан с вашими работниками и с вами. Внедрить систему «бережливого производства» на предприятии можно только через трансформацию отношений работников к своим обязанностям. Очень важно получать от них качественную обратную связь в виде замечаний и предложений по своей работе. Если им неудобно работать, они не должны терпеть, они должны ПРЕДЛАГАТЬ сделать так, чтобы стало удобнее. А вот если ресторатор эти предложения не услышит или не отреагирует на них, то в следующий раз они уже ничего не предложат, и даже будут саботировать все ваши нововведения, справедливо считая, что вы это делаете только ради себя и экономии средств.  Вот это и есть – потеря творческого потенциала. Вместо советников и союзников в процессе борьбы с потерями вы получаете равнодушных автоматов, которые отрабатывают свою зарплату.

Использование квалифицированного сотрудника для низкоквалифицированной работы. Например, участие в заготовках су-шефа или шефа, даже по их собственной инициативе – это потери творческого потенциала. Их задача – организовывать работу других, планировать, анализировать, проверять качество. Они должны думать о заведении, как о системе, которую можно оптимизировать бесконечно. А если вместо этого такой персонал банально чистит овощи, то менеджмент ресторана работает непрофессионально. К этому виду потерь также относится отсутствие возможности профессионального роста работника в вашем заведении. Не замечая талантливую молодежь и не продвигая ее на работе, вы теряете возможность приобретения верного и мотивированного менеджера среднего звена, который вместе с вами сможет сделать ваш ресторан лучше. Как оценить такие потери? Это самый сложный, но при этом самый эффективный способ улучшения работы заведения.

В «бережливом производстве» для ресторана нет никаких новых или прорывных идей. Это простая теория, которая по принципу маленького шага приближает ваше заведение к успеху. В ней нет чудес, и она, как правило, не требует существенных затрат. Борьба с потерями просто по определению не должна становиться их источником. Нужно просто любить свой ресторан и каждый день стараться сделать его лучше, чем он был вчера.